|
Детальный финансовый план.
Вам необходимо включить в свой бизнес-план детальный финансовый план, обычно
это делается на три года. Он должен содержать в себе:
- прогноз объемов продаж;
- оценки прибыли и убытков;
- анлиз движения наличности (ежмесячно на первый год, а затем поквартально);
- годовую балансовую ведомость.
Прогноз объемов продаж должен дать представление о той доле рынка, которую
вы предполагаете завоевать своей продукцией. Для начального периода производства
у вас должны быть договоренности с клиентами о будущих продажах. Начиная
со второго года прогноз продаж основан уже на ваших предположениях. Важно
чтобы они были реалистичными и не приукрашенными.
Прогноз прибылей и убытков - документ с довольно простой структурой. В него включают следующие показатели:
- доходы от продажи,
- издержки производства,
- суммарную прибыль,
- общепроизводственные расходы,
- чистую прибыль.
Задача этого документа - показать, как будет изменяться и формироваться ваша прибыль.
Каждый элемент бюджета сообщает вам о разных вещах. Прибыль - это не тоже
самое, что движение наличных. В то время, как прибыль является мерой долгосрочного
успеха бизнеса, фактически же оплачивает счета движение наличных. Вы можете
быть прибыльны и все равно у вас может не хватить наличных. Эта проблема
известна многим растущим фирмам.
Баланс активов и пассивов рекомендуется составлять на конец года. Считается, что этот документ менее важен. Тем не менее, обойтись без него в бизнес-плане нельзя. Например, его очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в основные средства (активы) и за счет каких источников финансирования (пассивов).
Детальный финансовый план - это только количественное выражение маркетинговых
и производственных планов. Он поможет вам убедиться, насколько ваш маркетинговый
план соответствует производственному плану и наоборот. Бюджет поможет вам
в управлении вашим предприятием в будущем, а также в управлении людьми,
занятыми в вашем бизнесе. Он станет той мерой, при помощи которой вы сможете
оценить работу вашей фирмы.
Контроль включает в себя три этапа. В бюджете отражено то, что вы хотели
бы получить. В процессе управления вы должны фиксировать то, что происходит
в действительности и сравнивать это с бюджетом. Там, где существует различие
между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли вам предпринять
какие - то шаги для корректировки ситуации, или вы могли бы пересмотреть
свой бюджет.
Различия могут работать как на вас (меньшие издержки и большая прибыль,
чем ожидалось), так и против вас (все наоборот). Далее вы уменьшаете неблагоприятные
расхождения и/или увеличиваете благоприятные.
Существуют такие значительные различия, изменить которые вы не в состоянии. Примером может служить изменение налогов. В таких обстоятельствах вам придется корректировать бюджет, и, вероятно, ваш собственный план действий. Если различие настолько велико, что вы не в состоянии найти план его устранения, то вам придется возвратится к повторному рассмотрению ваших целей.
Некоторые люди склонны слишком много внимания уделять деталям бюджета и забывать, что главное это:
- процесс систематического обдумывания будущего вашей фирмы планирования
использования всех благоприятных представившихся возможностей.
- обратная связь, которую вы получаете от бюджета и которая заставляет вас
анализировать и переоценивать свои первоначальные планы.
|
